両極を体験した課長時代

大学卒業後、私は経営コンサルティング会社に入社し、クライアントの経営課題の解決に取り組んできました。また、自身も13年間会社という組織に所属する中で、経営が人にもたらすプラスとマイナスの面を目にしてきました。

20代はちょうど会社の成長期であり、その勢いと共に一気に駆け抜けました。そして、30歳で課長になったとき、会社は成長期から成熟期に移行するタイミングを迎えていました。

今振り返ると、30歳から3年間務めた課長時代は、私にとって仕事の喜びと苦しさ、組織で働くことの面白さと難しさ、その両極を感じることができた最も中身の濃い時間でした。

新しい価値観をもった世代の部下に突き上げられ、これまでの会社を創ってきた上層部の価値観との狭間で葛藤し、一課の責任者としてのプレッシャーに押しつぶされそうになり、これまでの自分が全く通用しない中、おもいっきりハンマーで頭を叩かれるような体験をしました。

新規事業、部門運営、風土改革など、これまで経験したことないテーマに取り組み、たくさんの失敗をしました。自分の無力さを痛感し、逃げ出したくもなりました。

それでも覚悟を決め、一歩踏み出し続けることで活路が開け、徐々に仲間が増えていくこと、部下が成長していくこと、チームが変わっていくこと、そして、その結果として経営成果が上がることに大きな喜びと達成感を感じることができました。

ミドルの3つの存在価値

あらためて自分自身の体験を振り返ったとき、ミドルには３つの存在価値があるように思います。

1つ目は、ミドルというポジションは、トップと現場の間の中核に存在する組織のヘソであり、その立ち位置から組織全体を見渡すことができます。時に現場に働きかけ、時にトップに働きかけ、双方に直接的な影響力を与えられるミドルは、自分自身が中核となって組織全体を巻き込んでいくことができるポジションにあります。

2つ目は、1つのチームの長として経営の一翼を担う役割と責任は大きく、その影響力は自身が想像する以上に大きいため、自部署の成功がモデルケースとなり、組織全体に展開される可能性が高いということです。

3つ目は、ミドル自身が、まだ組織の色にも完全に染まりきっていないため、どこか青臭さが残っており、刻一刻と変化する現場の空気を肌で感じることで、これまでの常識を打ち破り、自身が熱源となって創造と変革を起こしていくエネルギーとそれに見合うだけの実行力を持っている点にあります。

ミドルが抱える4つのジレンマ

その一方、ミドルには、誰もが共通して抱えるジレンマがあります。

1つ目は、組織をとるか、自分をとるかのジレンマです。自分の思惑と組織の思惑は必ずしも一致しません。そのため、責任感が強く、希望を捨てきれないミドルは、責任と自己実現の狭間で葛藤します。自分を殺し、組織を優先するか、リスクを負っても、自分の情熱に従って一歩踏み出すのか、現実と理想の狭間で葛藤します。

2つ目は、部下に任せるか、自分がやるかのジレンマです。部下の力を借りなければ、チームの成果責任を果たせないポジションです。しかし、任せて成果を出すことは部下を育てることそのものであり、そう簡単なことではありません。自分が先頭に立って走り続けることには限界がある責任範囲の大きさであるため、数年は何とかやれてもいつしか必ず限界を迎えます。

3つ目は、上司と部下の板挟みになるジレンマです。ミドルは、上司と部下の間に挟まれ、双方からプレッシャーがかかる存在です。上が求めることと下が求めることは相反することが多く、それでいてどちらが言っていることも間違っていないからこそ迷いが生じます。そして、一課の長としてそのような悩みも安易に吐露できない。だからこそ孤独を感じやすいポジションでもあります。

4つ目は、部下を受け入れるのか、切り離すのかのジレンマです。複数の部下を持つミドルは必ずと言っていいほど部下との関係で悩みます。自分の器を越える部下の存在は、自らの器を広げてくれる存在でありながら、そのような部下を切り離したくなる衝動に駆られます。部下を受け入れるのか、それとも切り捨てるのか、ミドルは人と真正面から向き合うことを突き付けられるポジションでもあります。

このように、多くのミドルは二律背反に悩まされることが多く、どちらか一方を得るためには、もう一方を諦めなければならないという思考に陥りやすくなります。

しかし、このような矛盾を統合することこそがミドルが突破すべき壁であり、それによってミドル本来が持つ存在意義が生まれ、自身が熱源となって組織全体に大きなうねりを起こしていくことができます。

ミドルが変われば組織は変わる

しかし、今、多くの組織ではそのミドルが本来持つべき存在価値が十分に発揮されず、その活力が失われてきています。

正解のない現在の経営環境の中、ミドルに求められるものは、他者の意見をどう集約し、その中でいかに合意点を見つけるか、という受身的な営みではありません。様々な利害関係者の声に耳を傾けながらも、その上で自らの理想を立ち上げ、自己の目的を具現化していくという極めて主体的な営みが求められています。

つまり、単に情報を上から下へ、下から上へ流すという「伝達役」や「パイプ役」としての働きでなく、理想と現実の狭間の中で縦横無尽に組織の内外を動き回り、時にメンバーを勇気づけ、時にトップを動かし、時に他部署と交渉し、豊富な運動量を駆使して、組織全体に電気を起こすダイナモ（発電機）として働きが期待されます。

それはまさに、上司と部下の間で右往左往する中間管理職としてではなく、自らが主体的な意思を持って周囲を動かしていく中心管理職としての働きと言えます。

組織の未来はミドルにかかっています。ミドルのくすぶった熱が、組織を進化させる原動力となります。その熱を絶やすことなく大きく育んでもらいたい。

自分を諦めない、理想を諦めない、私たちはそんなミドルを増やすことで、組織の未来を創造するお手伝いをしたいと考えています。

ミドルのリーダーシップを高める２つのアプローチ

組織は中核となるミドルマネジャーによって支えられるという考え方のもと、ピュアテラックスでは、主にミドルマネジメントのリーダーシップの開発に力を入れています。

ミドルのリーダーシップ開発は、大きく2段階に分類されます。

行動としての影響力を高める

1段階目は、「行動」としての影響力を高める段階です。まずはマネジメントの方法や考え方、リーダーシップを発揮するための方法論（やり方）の習得を目指します。これは、マネジャーとして何をどうすれば分からない、具体的な方法を知りたい、という段階で必要なアプローチであり、主にマネジャーの基礎能力の開発、スキルの伝授、思考の転換を促すことをねらいとしています。

存在としての影響力を高める

2段階目は、「存在」としての影響力を高める段階です。ここではマネジャー自身が、自分は一体どんな人間なのか、どのような存在としてありたいのか（あり方）を自己覚知することを目指します。これは、分かっているけどできない、変わりたいけど変われない、という段階に必要なアプローチであり、成長の阻害要因とっている価値観の枠組みをアンラーニング（学習棄却）し、マネジャーのスキル発揮や行動力の源となる内発的な動機を引き出すことをねらいとしています。

ミドル中心の特命チームで組織課題を解決する

組織開発のアプローチには、トップダウンやボトムアップなどの方法がありますが、ピュアテラックスは、ミドルアップダウンによる組織開発のアプローチをとります。

経営学者である野中行郁次郎氏は、「トップダウン型でもない、ボトムアップ型でもない、ミドル層発信型のミドルアップダウン型が実現できている組織こそ、最も強い組織力を発揮する」と組織におけるミドルの存在価値の大きさを語っています。

トップの思想を理解し、現場を熟知した組織の連結点となるミドルを中心に経営トップ直轄の特命チームを結成し、ミドルが一皮剥けるための組織課題に取り組むことで、組織の未来を担うリーダーを育成することをねらいとしています。

また、正解ありきでコンサルタントがリードするのではなく、ファシリテーターの立場として、対話や問いかけによって粘り強く関わることで、ミドルの中で燻っている火種を、組織全体を燃やす大炎へと育み、やらされ感ではない変革の当事者としての推進を支援します。